你给的是铁饭碗，他要的是猎枪

— 铁饭碗招不来拼命的人 —

淡季要补运营，院务会上很快形成共识：缺人。于是流程走起来——报岗位、写要求、等审批，大家心里都踏实了，仿佛那个还没招进来的人，已经坐在工位上把问题解决了。招聘启事挂出去，收来的简历不少，面试几轮，要么是图安稳的，要么是资历不上不下的；真正在外面市场上打出过名堂的人，连简历都没投。主任有点想不通：我这是公立的编制，多少人挤破头，怎么还招不到能人？他拿着几份简历翻来覆去，忽然发现来应聘的人问得最多的一句话，是"你们这管得严不严、要不要加班"，没有一个人问"你们今年想做成什么"。

一、编制能买来安稳，买不来打硬仗的人

先泼盆冷水：编制，能招来求安稳的人；招不来，拼命三郎。

真正懂市场、会转化、能拿结果的人，外面都在抢。人家图什么？图做事的空间，图和结果挂钩的回报，图亲手干成一件事的痛快。你递过去的是一只铁饭碗，他想要的是一杆属于自己的猎枪——碗里盛的是安稳，枪里装的是战果，这两样东西，本来就不是同一种人惦记的。

更麻烦的情形还在后头。人进了体制，本事还没来得及长，脾气和规矩先长了一圈：这事不归我管，那事要走流程，多干多错、少干少错。原本指望他来带活一摊子，最后是一摊子把他同化了。这样的例子，我在二十多家中心里见过不止一个两个。

我见过一位从外面引进的骨干，刚来那阵子干劲冲天，提出随访要按结果分奖金、加项要立规则库。报告打了三次，被"再研究研究"挡了三回，半年以后，他学会了在会上说"听领导安排"，人没走，那股劲儿先死了。编制的安全感是一碗温吞水，再烈的人，泡久了也没了沸点。 所以与其指望一个人扭转局面，不如先把局面弄得值得能人待。

你缺的表面上是一个岗位，骨子里是一套让人愿意拼命的机制。 机制立不住，招来的能人留不住；机制立住了，现有的人也能长出新本事。

— 机制对了，人自己跑 —

二、扩编之前，先做三件事

第一，把运营的事拆成谁都能上手的标准动作。加项怎么提示、报告怎么解读、随访怎么开口，一条一条写清楚，让普通员工照着做也能做到七八十分。先有流水线，再谈要不要老师傅——把全部希望押在一个能人身上，能人一走，能力清零。

第二，在政策允许的空间里，把回报和结果绑在一起。哪怕只是很小幅度的倾斜：复查约成了怎么算，异常随访闭环了怎么计，让一线清清楚楚看到干好干坏不一样。没有物质，给荣誉；没有空间，给认可——怕的是什么都不给，只谈奉献。

第三，把一两个真懂行的人先请进来当种子，不必死等编制。项目制、顾问制、阶段性合作，路数很多。种子的价值不在多干活，在把标准动作带出来、把团队的眼光带起来。一个对的人，胜过三个凑数的岗。

还有一层容易忽略：标准动作写出来之后，要给人试错的空间。新人头一回开口做加项提示，难免生硬；头一回讲报告，难免卡壳。管理者这时候的脸色，决定了标准动作能不能真正长在人身上——多鼓励、多复盘，比一句"你怎么连这个都不会"管用得多。机制负责立规矩，容错负责养胆子。 等这批人真的跑出了结果，你会发现，当初纠结要不要扩的那个编制，已经不那么要紧了。说到底，能带着队伍打胜仗的机制，比任何一个单独的人都更托底。

三、前瞻：开春的短视频，现在就该想明白拍什么

趁现在淡季，把开春的短视频账号想明白。不少中心看别人做，自己也做，拍了几个月，播放量几百，线索一条没有，最后得出结论：短视频不适合我们。

问题出在哪？你一直在拍你自己。 拍设备、拍环境、拍我们成立了多少年、拍领导又接见了谁——这些你自己关心，客户不关心。客户点开视频，只想确认一件事：这，跟我有什么关系。

那就拍他的事：套餐怎么选不被坑，报告上的箭头要不要紧，带父母该查哪几项，查出结节第一句话该问什么。医疗内容不是广告，是服务——你帮他把问题解决在视频里，他就把信任留给你。这些内容淡季一条一条拍好、存着，开春他刷到的时候，正是他用得上的时候。现在存粮，开春不慌。

拍的时候有三个忌讳：一忌端着，满口术语，客户听不进去；二忌吓唬，拿"再不查就晚了"吓人，短期有点流量，长期毁的是公立两个字的稳重；三忌自夸，通篇我们多么好，不如讲清楚一件他正发愁的事。镜头前你不是医院的发言人，是客户那个懂行的老朋友。

还要提醒一句：短视频引来的咨询，接的人就是你团队的脸。回复及不及时、口径专不专业、约号顺不顺，和视频本身一样要紧。内容负责让人动心，机制负责让人进门——两样都得在这个冬天备好。

这里还藏着一个时间差：短视频从发布到被反复刷到、再到客户真正决定体检，往往要几周到一两个月。这意味着一月不发，三月就断粮；现在种下的每一条，都在为复苏那天的客流打底子。内容没有即开即热的开关，只有提前烧着的炉子。

医疗内容不是广告，是服务

— 巍来 —

— 时间不等人，市场也不等 —